La Customer Experience nel comparto medicale
L’analisi e la gestione della Customer Experience (CX), letteralmente “esperienza del cliente”, è oggetto di crescente attenzione da parte dei funzionari dell’area marketing delle imprese.
Come definita in un articolo di C. Mayer e A. Schwager comparso sulla prestigiosa rivista Harvard Business Review, “Customer experience is the internal and subjective response customers have to any direct or indirect contact with a company”: la CX è la reazione interiore e soggettiva dei clienti di fronte a qualsiasi contatto diretto o indiretto con un’impresa.
Non si tratta, dunque, di comprendere esclusivamente il livello di gradimento del servizio offerto, ma di individuare l’idea che il cliente si è fatto dell’azienda, l’insieme degli input che egli ha ricevuto, nonché la sua “cultura” di consumatore.
I dirigenti che, in azienda, si occupano di analizzare e gestire la CX costituiscono il Customer Experience Management (CEM). Se il Customer Relationship Management (CRM) si occupa di gestire le relazioni con i clienti – relazioni che possono essere dirette (contattando il cliente di persona o a mezzo mail, chat, forum) o indirette (selezionando le informazioni contenute in fatture, scontrini, pagamenti, navigazioni on line) al fine di meglio conoscere i bisogni, quindi migliorare la comunicazione e l’offerta per incrementare le vendite –, il CEM, per contro, ne rappresenta la recente evoluzione: la sua funzione è conoscere l’esperienza del cliente, se possibile arricchirla, al fine di perfezionare i processi di servizio verso il cliente e costruire una loyalty robusta.
Pensiamo all’importanza, per un ente sanitario efficiente e organizzato, di conoscere le esperienze e le aspettative dei pazienti relativamente all’accesso ai servizi della struttura, dalle prenotazioni alla consultazione dei referti, alla richiesta di informazioni: migliorare ed arricchire i servizi sulla base di queste renderà il cliente soddisfatto e, anche in questo settore, maggiormente fidelizzato. Non solo: sarà altresì possibile ottimizzare le risorse, ad esempio in termini di impiego di personale, quindi ridurre i costi ed incrementare i profitti.
Questo è il caso della Cleveland Clinic, che godeva di un’eccellente reputazione in termini di servizi offerti e di risultati economici. Tuttavia, nel 2009, il CEO della clinica decise di analizzare il grado di soddisfazione dei pazienti e scoprì che essi non avevano una grande opinione dell’esperienza vissuta nell’ospedale centrale né in alcuna delle otto strutture dislocate sul territorio. Così, venne affidato ad uno stimato chirurgo l’incarico di coordinare l’operazione finalizzata a comprendere le esperienze dei pazienti che si erano rivolti alla struttura e migliorare le performance della stessa. Il lavoro iniziale non fu alcunché di trascendentale, ma fu la cosa più importante: il nuovo customer experience manager decise di far comprendere a tutte le componenti dell’organizzazione, compresi quei medici convinti che contassero solo i risultati clinici, che la scarsa soddisfazione dei pazienti era un problema significativo e che tutti i dipendenti, anche gli amministrativi e gli addetti alle pulizie, erano coinvolti nel processo di cura e avevano dunque un ruolo da svolgere nella sua soluzione.
Il suo CEO fece dell’apprendimento e del miglioramento dell’esperienza dei pazienti una priorità strategica: oggi la clinica non solo attira dirigenti ospedalieri che, da tutte le parti del mondo, arrivano a studiare l’approccio manageriale, ma è altresì catalizzatrice di risorse umane d’elite e finanziarie.
Naturalmente, anche per le società fornitrici di strutture sanitarie B2C, l’analisi della CX ha assunto progressiva importanza: in questo caso, essa ha però come target non solo la clientela “diretta” – gli enti sanitari attraverso i suoi referenti – ma altresì la clientela “indiretta” – i pazienti delle strutture –.
Assistere una società B2B operante nel comparto medicale nel suo percorso di strutturazione in una CX-Focused-Company significa anzitutto comprendere l’importanza della missione e diffonderlo tra il personale; significa poi avere capacità di responsabilizzare e condividere, ma altresì capacità di realizzare, attirando risorse e applicando un piano esecutivo ben studiato. Ma il collegamento tra gli ideatori di eccellenza e gli esecutori richiede comunque una catena del valore ben remunerata, che si può realizzare, tra l’altro, riducendo gli sprechi.
